O engajamento é um dos fatores que mais são esperados por nós que temos alguma espécie de poder nas organizações. O engajamento, às vezes, é uma vontade não correspondida daqueles que se dedicam, dependem ou amam fortemente o que fazem. É como quando a gente descobre aquele filme muito bom ou aquela música que fica no nosso repeat, queremos que todo mundo a conheça também, principalmente aquelas pessoas que mais gostamos. Mas por vezes nos deparamos com a frustração daquela pessoa não gostar como você gostou e não engajar como você engajou.
No fim, acaba sendo mais fácil, dentro do contextos das organizações, entender como culpado(a) a pessoa trabalhadora como única culpada da sua falta com a empresa. E, por um lado, pode ser, mas quem nos acompanha aqui há mais tempo sabe o quanto as estruturas importam. Para nós da Moodar, é sempre necessário pensar nelas, principalmente quando estamos falando de questões culturais e organizacionais.
Então, para entender nossa principal questão abordada aqui, a falta de engajamento com a cultura, precisamos entender o que é e como funciona uma cultura.
Dentre as perspectivas que tomamos na Moodar para observar e entender cultura organizacional, duas questões são importantes para nós: 1) a visão de ação e reação de um indivíduo com a estrutura organizacional e 2) a abordagem teórica que usamos para explicar cultura.
Vamos pensar no seguinte exemplo:
Existe uma empresa que sempre fala que as pessoas podem se colocar, opinar e dar suas contribuições. Nas reuniões em que toda a empresa está reunida, o CEO sempre gosta de falar que todas as pessoas são bem vindas a falar e que o espaço ali é aberto. Por outro lado, o modelo da reunião, ou seja, a forma como ela é desenhada, não contempla espaço para que uma pessoa se expresse. Além disso, apesar de falar que existe espaço para todos, no fim apenas o CEO que detém a fala e ninguém se sente muito confortável para se colocar. No fim, as pessoas que têm mais segurança na fala são pessoas próximas a ele ou outras lideranças.
Esse exemplo nos faz refletir sobre duas coisas: o modelo de como algo está organizado interfere em como as pessoas agem e as atribuições de valor dentro das relações de poder também. O exemplo é curto e pode carecer de mais informações para um entendimento maior, mas o ponto que queremos chegar é que, por exemplo, o tempo da reunião, a quem é dada a fala, quais pautas são presentes, ou seja, a estrutura de um evento cotidiano da empresa interfere em como as pessoas se relacionam com ela.
Pensando em cultura propriamente dita, entendemos que, dentro de uma perspectiva prática da coisa, a cultura é justamente o que emerge dessa relação entre indivíduo (que possui uma ação) ←→ estrutura. A cultura é uma espécie de produto dessa dinâmica.
Assim, pode-se pensar que se mudamos a estrutura, também mudamos as ações, se mudamos as ações, mudamos a estrutura. E se mudamos um dos fatores, a cultura emergente também é modificada.
O segundo fator que vai nos culminar a entender o problema do engajamento é a perspectiva teórica pela qual podemos olhar a questão cultural. Para isso, bebemos do olhar da Psicologia Cultural, desenvolvida pelo psicólogo Jaan Valsiner.
A cultura, nesse aspecto, pode ser entendida como um arranjo de práticas que carregam significados e que formam a individualidade de uma pessoa ou um grupo. Isso pode ser um pouco abstrato, mas nos ajuda a entender que cultura é um processo de significação, logo, de como as pessoas constroem significado para aquilo que elas vivem e interagem e como essa interação as forma também.
Essa interação acontece na natureza das instituições, as quais podem ser entendidas como padrões organizados de interação e significado que evoluem dentro de uma sociedade ou cultura. Elas representam as práticas sociais, normas e valores compartilhados que moldam o comportamento das pessoas em um grupo ou comunidade específicos.
Dentro de uma organização, as instituições podem ser vistas como os conjuntos de regras formais e informais que orientam o comportamento dos funcionários. Isso inclui as políticas da empresa, as hierarquias de poder, as normas de conduta e os valores compartilhados pelos membros da organização, por exemplo.
As instituições, de acordo com Valsiner, desempenham um papel importante na orientação das ações em direção a metas específicas. Elas fornecem a estrutura e os recursos necessários para que os indivíduos e grupos alcancem seus objetivos.
Dessa maneira, é possível ver a dinâmica cultural como produto do seguinte esquema:
Tudo isso é importante porque o engajamento - ou a falta dele - está justamente na ação. E, a depender da ação que uma pessoa dentro da organização tem, ela por si só é capaz de alimentar o sistema ação ←→ estrutura de forma que o desengajamento seja mais comum.
O engajamento só acontece quando muitas frentes são acionadas, ele é muito mais do que um processo de estímulos externos, mas é um movimento que precisa fazer sentido para a pessoa colaboradora.
Muito se fala, hoje, nas empresas sobre o desenvolvimento de sentimento de dono, por exemplo. “Queremos funcionários que tenham mentalidade de sócios”, muitos gestores dizem, mas no fim contratam um PJ (prestador de serviços) para ser seu funcionário (trabalhar como se fosse CLT), com salários muitas vezes abaixo da média e, por fim estimulam uma cultura de controle, falta de confiança e autonomia e com uma estrutura altamente hierarquizada.
Dito isso, é necessário que nesta experiência a pessoa se veja como realmente parte ativa daquilo, aliás, a cultura emerge da relação dela (a pessoa) com a organização, se a pessoa não se vê nesse processo, a cultura em si não a reflete. Cobrar auto responsabilidade e engajamento parte de dar poder de decisão e autonomia para quem desempenha o trabalho. Um bom exemplo de como podemos criar esse cenário está no livro “Um novo jeito de trabalhar”, de Lazlo Bock. O livro busca trazer algumas práticas de gestão vistas no Google e, no sentido da autonomia, ele cita:
“É difícil, porém, construir esse lugar, porque a dinâmica do poder atua contra a liberdade. Os funcionários dependem dos gerentes e querem agradá-los. O foco em agradar o chefe, no entanto, significa que pode ser perigoso manter discussões honestas com ele. Mas, se não agradá-lo, talvez você se sinta receoso ou inseguro. Ao mesmo tempo, ele é responsável pelos resultados que você apresenta. E ninguém alcança os melhores resultados quando se perde nesse emaranhado de interesses e emoções, expressas ou tácitas.
A abordagem do Google procura desatar esses nós. De maneira deliberada, remanejamos o poder e a autoridade, deslocando-os dos gerentes para os subordinados. Entre as decisões que os gerentes do Google não podem tomar unilateralmente estão: contratações; demissões; avaliação de desempenho; aumento salarial, bônus e opções de ações; premiação do melhor gerente; promoções; sugestões a serem incluídas na base de código dos aplicativos da empresa; design final de um produto; e data de lançamento. [...]”
Além disso tudo, também é preciso pensar nas relações interpessoais que são construídas e mantidas no cotidiano, elas são essenciais no processo de significação da pessoa com seu trabalho, logo, do engajamento também.
Quando os funcionários têm relações positivas com colegas de trabalho, gestores e outras partes interessadas, eles tendem a sentir-se mais valorizados e integrados ao ambiente de trabalho. Isso pode resultar em um maior senso de pertencimento e comprometimento com os objetivos da empresa. Por exemplo, um colaborador que se sente apoiado e respeitado pelos colegas e superiores tende a estar mais motivado para contribuir de forma significativa para o sucesso da organização.
Além disso, as relações interpessoais influenciam diretamente o ambiente de trabalho e a cultura organizacional. Quando há comunicação aberta, colaboração e resolução eficaz de conflitos entre os membros da equipe, o clima organizacional tende a ser mais positivo e produtivo.
Por outro lado, se as relações são marcadas por conflitos, falta de comunicação ou desconfiança, isso pode levar a um ambiente de trabalho tóxico e desmotivador, afetando negativamente o engajamento dos colaboradores.
As relações interpessoais também desempenham um papel importante na construção de redes de apoio dentro da organização. Colaboradores que têm conexões fortes com outros membros da equipe podem se sentir mais apoiados em momentos de desafio ou pressão. Essas redes de apoio não apenas promovem o bem-estar dos funcionários, mas também aumentam a probabilidade de que eles permaneçam engajados e comprometidos com a organização a longo prazo.
Podemos pensar o propósito por três perspectiva que se complementam:
“Dentro” de um indivíduo eles se organizam da seguinte forma:
Se um funcionário obtém pouco propósito de seu trabalho, o tamanho do círculo do meio será menor. Por outro lado, se outra pessoa achar que seu trabalho é muito objetivo, ele será maior. Intuitivamente, então, o tamanho do círculo do meio representa a parte do propósito de uma pessoa que é acessível pelo trabalho – e também quanto propósito os funcionários desejam de seu trabalho – e pode crescer ou diminuir.
Os empregadores devem ver esse círculo intermediário como uma meta que eles se esforçam para entender e atingir. Eles devem influenciar a expansão deste círculo, se puderem.
O círculo mais interno (propósito da organização) retrata os meios de influência da empresa; é o único aspecto do propósito que as organizações controlam. Como assim? Ao estabelecer um propósito corporativo que considere o papel e a contribuição da empresa para a sociedade e ao fornecer aos funcionários maneiras significativas de refletir sobre os esforços da empresa e seu impacto. As empresas também podem exercer influência melhorando a saúde subjacente da organização e sua cultura, reforçando a inclusão e a experiência do funcionário e mudando o próprio trabalho.
Nosso objetivo é ver a relativamente pequena esfera de influência da organização se expandir para corresponder ao tamanho do senso de propósito do trabalho do próprio funcionário (o círculo intermediário). Quanto mais próxima a empresa fica, mais realizado o funcionário fica. Além disso, uma correspondência mais próxima dá à empresa mais oportunidades para que os funcionários busquem – e esperem – mais propósito do trabalho e se sintam mais alinhados com o propósito da organização.
Os processos e desejos organizacionais são uma espécie de arte misturada com ciência, não existem respostas simples para problemas organizacionais. O engajamento não é diferente disso :)
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