Lá vamos nós falar de produtividade mais uma vez, a tão almejada e desejada de gestores e lideranças nos ambientes organizacionais. Contudo, precisamos ter uma conversa aberta e sincera sobre verdades ocultas.
Conversar - e aprender - sobre certos temas pode ser difícil, sempre caímos na tendência de seguir para o senso comum e argumentos simples sobre realidades que são bastante complexas. Não que o senso comum seja necessariamente algo ruim, ele possui seu valor, como já dito em outros momentos, mas buscar reduzir realidades complexas a argumentos simplistas é um enorme perigo, que pode trazer consequências negativas.
Dito isso, é necessário que tenhamos nitidez sobre sobre verdades ocultas que pairam sobre várias organizações. A empresa é flexível, mas você precisa validar toda etapa do seu trabalho com superiores; você faz o seu horário, mas é obrigado a participar de reuniões em horários definidos por outros; na empresa existe um plano de carreira, mas quem sobe são só as pessoas que “puxam saco” de seus chefes ou tem influência por outros motivos; na empresa todos podem se colocar e opinar, mas as metas e objetivos são definidos de forma verticalizada e sem escutar as pessoas colaboradoras que desempenham as atividades na ponta…
Enfim, a lista é gigante e podemos fazer um texto para cada uma dessas e várias outras questões relacionadas a verdade ocultas, como percepções sobre maturidade profissional, cultura organizacional, tomada de decisões, feedbacks, etc. Porém, uma verdade oculta que passeia entre tantas outras é uma que nunca - ou quase nunca - é falada e conversada nas empresas, as relações de poder.
O poder é parte essencial da dinâmica humana, ele faz parte do cotidiano, do dia a dia, das interações e construções das organizações. Contudo, a forma como ele é posto pensando na maioria das empresas atrapalha, e muito, a produtividade. O poder, da maneira que está organizado, é uma das principais mazelas do mundo corporativo, o qual sempre busca criar uma narrativa que consiga capturar as pessoas colaboradoras, cada vez mais responsabilizando-as pelos problemas organizacionais e não as próprias instituições.
E é por isso que começamos esse texto falando da necessidade de conversarmos sobre verdades ocultas: quando se trata de produtividade, é muito mais fácil e comum culpabilizar o trabalhador pelo seu baixo rendimento e/ou queda de desempenho do que a própria gestão ou empresa que organiza o trabalho.
Michel Foucault, renomado filósofo e teórico social, trouxe uma perspectiva única sobre o funcionamento do poder e como ele se manifesta nas organizações. Suas ideias podem ser aplicadas para entender como as relações de poder podem limitar o processo produtivo de pessoas trabalhadoras nas organizações.
Foucault argumentou que o poder não é uma entidade fixa e centralizada, mas sim uma rede complexa e difusa de relações que permeia todos os aspectos da sociedade, incluindo as organizações. Diante disso, um dos conceitos-chave de Foucault é o da microfísica do poder. Isso se refere à ideia de que o poder não opera apenas em níveis macro, como o governo de uma nação, mas também em níveis micro, dentro das interações cotidianas. O poder opera, por exemplo, na relação entre pais e filhos, estudantes e professores ou até na portaria de um prédio no qual o porteiro detém o poder de deixar você entrar no ambiente ou não.
Quando pensamos nas organizações, o poder se manifesta de diversas maneiras e pode ser observado em várias dinâmicas, tais como hierarquias, políticas de gestão, normas de comportamento e sistemas de controle. Pelo olhar da microfísica do poder, isso significa que as relações de poder estão presentes em todas as interações entre líderes e colaboradores, colegas de trabalho e até mesmo na maneira como as tarefas são distribuídas.
Todo esse ponto se reflete em como o trabalho é organizado, ou seja, recai em sua grande maioria na gestão; e como a gestão organiza o trabalho, isso recai na experiência de pessoas colaboradoras. Essa experiência, por sua vez, recai na produtividade das pessoas, que alimenta ainda esse sistema de poder. Toda essa relação pode ser observada por um recorte específico desse sistema organizacional. Vejamos:
É óbvio que este é apenas um retrato de um sistema muito maior. Para entender as relações postas pelas setas, devemos ler os “+” e “-” presentes como:
A produtividade, é nítido, pode ser impactada por vários fatores individuais, sendo a gestão de tempo, organização e capacidade de priorização os principais deles, mas tratar o trabalhador como único responsável pela produtividade que ele mantém no trabalho em várias situações chega a ser injusto.
O que falar sobre empresas que possuem processos mal desenhados ou sequer mapeados exigindo da pessoa trabalhadora um malabarismo para execução do seu trabalho? Ou então de metas mal projetadas que olham apenas um aspecto quantitativo ou único de resultado e sem sentido quando colocada em contraponto com a atividade real que o trabalhador desempenha? E até mesmo empresas que mantêm uma dinâmica de relação extremamente verticalizada e burocrática no seu modelo de gestão?
Talvez você esteja lendo isso agora e pensando “Mas a minha empresa não é assim” ou talvez “Talvez isso seja uma realidade das empresas do passado, mas hoje em dia isso não existe mais”. Será mesmo?
Um dado que adoramos para contrapor realidades de quem está em posição de gestão e quem não está (lê-se: quem está em posição de poder e quem não está) é o de um relatório da Gallup sobre ambientes de trabalho: 85% dos executivos e lideranças de maior escalão acredita que vive seu propósito no dia a dia de trabalho, em contrapartida, também 85% das pessoas colaboradoras não sabe dizer ou não acredita que vive seu propósito no dia a dia de trabalho.
A diferença de experiência é espantosa! De certa forma, o buraco que nos encontramos é esse e olha…ele pode ser muito pior. Se a gente ousar abrir a caixa de pandora e quisermos conversar mais ainda sobre produtividade, que tal o fato de que nos últimos 40 anos, a produtividade dos trabalhadores aumentou em 64,6%, mas - espero que você esteja sentado - nesse mesmo intervalo de ano seus salários tiveram um aumento de apenas 18%, enquanto os CEOs tiveram um aumento de 1.322%!
A realidade é alarmante e nós, enquanto possíveis gestores e gestoras de organizações, temos uma responsabilidade muito grande na transformação do trabalho. Como as pessoas que trabalham com a gente desempenham, como a produtividade delas acontece, depende muito de como conseguimos contribuir com experiências de trabalho que sejam sustentáveis para elas.
Bem, o que fazer então? Vamos para algumas pontos que podem ajudar a gente a melhorar o desempenho das pessoas colaboradoras no trabalho.
A produtividade e desempenho no curto prazo podem até ser estimuladas por um processo de pressão e tensões, mas no médio e longo prazo só levam ao adoecimento, cansaço e a consequente diminuição da produtividade. O desenho estrutural da organização do trabalho deve ir no sentido oposto a cadeias de comandos e relações de poder extremamente verticalizadas, tudo precisa passar por uma dinâmica de acordos e negociações, assim como suporte e desafios significativos para quem desempenha uma atividade.
O microgerenciamento, prática na qual os gestores supervisionam de maneira excessiva e detalhada as tarefas de seus subordinados, pode resultar em impactos negativos significativos no desempenho e na produtividade dos funcionários. Esse estilo de gestão excessivamente controlador pode criar um ambiente de trabalho tenso e desmotivador.
Ao microgerenciar, os líderes não apenas minam a autonomia e a confiança dos colaboradores, mas também prejudicam a capacidade destes de tomarem decisões independentes. A constante supervisão excessiva pode fazer com que os funcionários se sintam desvalorizados e desencorajados, levando a uma diminuição da motivação e do comprometimento com as tarefas.
Processos mal desenhados no ambiente de trabalho representam um obstáculo significativo para o desempenho e a produtividade das equipes. Quando os procedimentos não são claros, eficientes ou adaptáveis, várias consequências adversas podem surgir.
Em primeiro lugar, a falta de clareza nos processos pode resultar em confusão e erros. Os colaboradores podem ficar indecisos sobre como realizar tarefas específicas, levando a retrabalho e a uma utilização ineficiente do tempo. Isso não apenas diminui a produtividade, mas também impacta negativamente a qualidade do trabalho realizado.
A rigidez excessiva nos processos é outra armadilha. Se os procedimentos não permitirem flexibilidade para lidar com situações inesperadas ou mudanças nas demandas do mercado, a equipe pode enfrentar dificuldades em se adaptar. A incapacidade de se ajustar a novas circunstâncias pode resultar em atrasos, insatisfação do cliente e perda de oportunidades.
Para superar esses desafios, é fundamental investir na análise e melhoria contínua dos processos. Isso inclui a definição clara de responsabilidades, a implementação de sistemas eficazes e a promoção de uma cultura que valorize a inovação e a adaptação. Ao otimizar os processos de trabalho, as organizações podem criar um ambiente propício ao alto desempenho, à produtividade e à satisfação tanto dos colaboradores quanto dos clientes.
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