Avaliando a liderança: atente-se a essas informações

Escrito por: Equipe de Pesquisa e Desenvolvimento Moodar

Como devemos avaliar as lideranças das nossas organizações

O processo de avaliar alguém é mais complexo do que parece. Na verdade, quando consideramos o viés de apenas avaliar, é fácil e, para alguns de nós, até prazeroso. Um dos principais prazeres do professor que aparece no clipe de Another Brick in The Wall, música do Pink Floyd, era justamente avaliar seus estudantes.

Imagem de um homem branco usando chapeu de professor e  com semblante de bravo
professor  do clipe de Another Brick in The Wall,

Aquela espécie de professor malvado que parece ter prazer em tornar a vida dos seus alunos um inferno, com controle excessivo, provas difíceis e avaliações sem sentido.

De certa maneira, podemos ter um pouco desse - e de outros - professores dentro de nós quando vamos avaliar alguém. Isso porque, quando queremos fazer uma avaliação bem feita, justa e que realmente pense em quem está sendo avaliado, precisamos ter uma ação mais crítica e ao mesmo tempo empática nesse processo como um todo.

Alguns obstáculos estão aí dificultando essa avaliação, como por exemplo, não entender o objetivo específico dela, a falta de dados, falta de treinamento para avaliar e também dar feedbacks para a pessoa avaliada e os próprios vieses inconscientes. 

Sobre vieses inconscientes, um estudo que buscou observar a validez das avaliações de desempenho nas empresas mostrou que o nível geral de desempenho do avaliado é o fator mais importante na determinação das avaliações de desempenho, explicando cerca de 50% da variação nas avaliações. Isso significa que, em geral, os avaliadores tendem a avaliar melhor os funcionários que têm um desempenho geral melhor. 

As tendências de avaliação idiossincráticas do avaliador explicaram cerca de 25% da variação nas avaliações de desempenho. Isso significa que os avaliadores têm suas próprias tendências de avaliação que podem afetar as avaliações de desempenho, independentemente do desempenho real do avaliado

A perspectiva organizacional do avaliador e o desempenho do avaliado em uma dimensão específica tiveram efeitos menores, explicando cerca de 10% e 5% da variação, respectivamente. Isso significa que a perspectiva do avaliador (por exemplo, se ele é um chefe, colega ou subordinado) e o desempenho do avaliado em uma dimensão específica (por exemplo, habilidades técnicas ou administrativas) têm menos impacto nas avaliações de desempenho do que o nível geral de desempenho e as tendências de avaliação idiossincráticas do avaliador

O erro de medição aleatório explicou cerca de 10% da variação nas avaliações de desempenho. Isso significa que há uma variação aleatória nas avaliações de desempenho que não está relacionada ao desempenho real do avaliado, mas sim a fatores como diferenças na interpretação das escalas de avaliação pelos avaliadores ou variações na condição do avaliado no momento da avaliação.

Tudo isso são fatores que, por sua vez, nos trazem uma perspectiva diferente do processo de avaliação.

Avaliando lideranças: o que levar em consideração?

Todo processo de avaliação deve servir a um objetivo específico. Por que estamos avaliando essas pessoas? Qual o nosso objetivo com isso? Aonde queremos chegar depois de termos avaliado? É necessário pensar que a avaliação não termina nela mesma, mas outra pessoa deve receber esses resultados e, com isso, entender qual caminho ela deve seguir para uma possível mudança esperada - caso essa mudança faça sentido para ela.

Nessa perspectiva, pensando em trazer uma visão mais específica na avaliação de lideranças, pensamos aqui pelo viés do desenvolvimento do Capital Humano.

Para isso, precisamos entender o que é o capital humano e como ele pode se relacionar com os outros tipos de capitais que existem no meio organizacional.

Imagem com fundo branco e 3 circulos um do lado do outro com pezinhos, chapeu e coração dentro de cada um
Fonte: McKinsey 

Para que o capital humano exista, precisamos pensar na pessoa como um ser holístico e tomar uma visão macro da vida. O desenvolvimento do capital humano já começa desde o desenvolvimento da pessoa humana, ou seja, desde sua formação nas primeiras infâncias. Ouso dizer que vai além disso, também temos desenvolvimento do capital humano no período pré-natal. Com as experiências, o ambiente, o lado social, a criança vai se desenvolvendo e aprendendo. 

Então, surge na vida da pessoa o processo educacional. Ela aprende mais coisas, desenvolve mais habilidades, potencializa seus conhecimentos e começa a trazer consigo uma carga de conhecimentos que entram na sua rede subjetiva e que vai tornando ela única. 

O capital humano, então, reflete os conhecimentos, habilidades, experiência, saúde, competências que os sujeitos trazem consigo para uma organização. Dentro da organização temos o capital organizacional em si (processos, práticas de gerenciamento, sistemas, cultura, engrenagens da empresa), o capital físico (ambiente, propriedades, equipamentos) e outros capitais diversos (inovação, propriedade intelectual e digital, dados, informações, análises). 

Tudo isso se relaciona com o capital humano e a liderança para ser eficaz precisa criar meios para que a experiência advinda dessa relação seja a melhor possível, o que nos leva a outro campo de conhecimento, o Employee Experience.

Na perspectiva do desenvolvimento de lideranças, o RH precisa estar sempre atento a como as lideranças conseguem articular de forma positiva a relação entre todos os capitais, nela mesma e nos liderados, e isso passa por entender as diferentes vivências e experiências organizacionais. Por fim, a articulação desses capitais se projetam na tangibilização de certas soft skills.

Em nossos serviços de pesquisa aqui na Moodar, na perspectiva de avaliação de lideranças, observamos 5 soft skills que consideramos essenciais para um bom desempenho de liderança que devem ser avaliadas: comunicação, tomada de decisão, motivação, desenvolvimento e relações interpessoais.

Livro digital para download com imagem de um homem branco segurando o notebook

Na avaliação dessas skills, citamos aqui o que é esperado e o que não é esperado em cada uma delas:

  1. Comunicação
    1. O que é esperado?
      1. Sabe dar feedbacks de forma nítida e construtiva.
      2. Sabe adaptar e filtrar sua comunicação de acordo com o contexto e público.
      3. Consegue escutar e entender as necessidades de outras pessoas.
    2. O que não é esperado?
      1. Faz o que falo, mas não o que eu faço
      2. Somente escuta e acredita naquilo que é melhor para você
  2. Relações interpessoais
    1. O que é esperado?
      1. Sabe lidar com conflitos de forma calma e estratégica.
      2. Consegue trabalhar em equipe e motivar as pessoas do seu time.
      3. Sabe respeitar todas as formas de diversidade presentes num time.
    2. O que não é esperado?
      1. Olha as pessoas mais como métricas do que de fato pessoas
      2. Sempre se entende como uma pessoa superior e não se faz acessível para o time
  3. Motivação
    1. O que é esperado?
      1. Sabe dar autonomia e segurança para que as pessoas possam se desenvolver.
      2. Consegue ter uma visão positiva diante das adversidades.
    2. O que não é esperado?
      1. Pensa muito mais nas dificuldades do problema do que na possibilidade de solução.
      2. Não reconhece o bom trabalho das pessoas de sua equipe.
  4. Desenvolvimento
    1. O que é esperado?
      1. Sabe identificar perfis e habilidades e competências a serem desenvolvidas no seu time.
      2. Consegue atuar como mentora, fornecendo orientação para seus liderados.
      3. Entende como trabalhar o desenvolvimento profissional e pessoal de sua equipe e cria meios para isso.
    2. O que não é esperado?
      1. Acredita que já é expert em tudo e tem pouca abertura para o novo.
      2. Não busca refletir sobre as reais necessidades de aprendizagem do seu time.
  5. Tomada de decisão
    1. O que é esperado?
      1. Sabe analisar dados e antecipar cenários para tomar decisões.
      2. Consegue tomar decisões rapidamente em situações de pressão e incerteza.
      3. Sabe fazer juízo de uma visão a curto, médio e longo prazo levando em consideração os objetivos firmados e implicações de suas decisões no futuro.
    2. O que não é esperado?
      1. Constantemente indecisa e insegura com decisões que precisa tomar ou que já tomou
      2. Não lida com suas escolhas de forma confiante

É nítido que, por outro lado, as lideranças também precisam estar alinhadas às expectativas esperadas pela organização, mesmo que elas detenham o poder desta organização. Dessa maneira, o RH  tem o papel de entender como deve ser feito o nivelamento da liderança real para a liderança potencial.

Isso significa não se tornar isento ao desenvolvimento dessas lideranças e não apenas fazer as avaliações, mas seguir com rotinas de feedbacks (vindos do RH e dos liderados diretos), treinamentos e também planos de carreira. Dentro desse grande sistema que é uma organização, não podemos esquecer que peças importantes, como lideranças, também precisam do seu desenvolvimento contínuo.

Frente a todos esses desafios, a Moodar oferece ações específicas para um desenvolvimento eficaz de suas lideranças para uma atuação eficiente e sustentável no que tange a formação de lideranças e o DHO. Contamos com uma plataforma que disponibiliza mais de 100 experiências in company para desenvolvimento humano organizacional. Saiba mais em www.moodar.com.br 

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